以保护中小股民利益为旗帜，得到“郎监管”美称的香港学者郎咸平，近来连续将炮口对准了中国家电业的三大巨头：海尔、TCL和格林柯尔。等大陆“明星企业”在“国退民进”的时代潮流中将国有资产“乾坤大挪移”，进而呼吁停止国有企业的产权改革。并且称职业经理人就是企业的“保姆”，不能因为干得好就变成主人。在这一观点的背后，使得早在几年前就已经提出的关于职业经理人的角色分配以及对如何进行激励约束机制，再一次被推上了企业管理亟待解决问题的风头浪尖。

    对此，《财智》邀请到了中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长吴春波博士，谈一谈在现代企业管理中，职业经理人充当什么角色以及如何对职业经理人进行有效的激励约束机制。

    财智：前一段时间，郎咸平教授曾指出职业经理人是“保姆”，对此，您是怎么认为的？您觉得职业经理人在企业中是充当什么角色？

    吴春波：我觉得用“保姆”这个词语形容职业经理人不恰当。在中国人的传统观念中，“保姆”是带有歧视意味的。其实，职业经理人就是在企业里的打工者。他们就是为企业干活不可缺少的人，在国企中，是受国家委托为国家管理企业，经营企业，为国企服务的人。在民营企业中就是为企业投资者或持股者服务的人。

    从我国国情出发，职业经理人就是具有一定的职业素质和专业能力，能够提高企业的核心竞争力，为企业、客户创造价值的经理人。从国际化的标准出发，职业经理人就是能够创造经营业绩，为企业创造价值，为企业的发展贡献力量，才是真正的职业经理人。

    我国知名企业白沙卷烟长的老总鲁平曾经有一句话概括：“以此为生，精于此道”，我觉得应该再加上一句“以此为荣”，所以我觉得职业经理人在企业中就是充当“职业杀手”的角色，能够为企业解决问题的人。

    目前我国企业中能够称的上是职业经理人应该是：第一、依靠自己本身的能力为企业创造价值。第二、职业经理人本身有一定的个人价值。
第三、具有一定的实际工作能力，能够按照企业的要求保质保量的完成工作。第四、要苦练基本功。第五、不犯低级错误。

    财智：有些专家或企业家很赞同通用老总对职业经理人的激励约束的经营机制，对此，您是怎么认为的呢？

    吴春波： 我很赞同通用老总对职业经理人的激励约束的经营机制，他们对职业经理人实行激励和约束并重的管理经营机制，大大提高了企业整体的核心竞争力。

    有关统计数据表明，全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股票期权激励机制。美国通用电器公司的总裁杰克﹒韦尔奇在1998年的总收入高达2。7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96％以上。在西方发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度已经取代了以“基本工资＋年度奖金”为主体的传统薪酬制度。股票期权作为长期激励机制，有助于解决股东与经营者之间的代理问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，因而能鼓励经理人员克服短期行为，更多地关注公司的长期持续发展。

    在约束机制方面首先应从管理机制入手，以绩效经营业绩考核为评价体系；其次是对核心价值观的认同，就是企业的所有者和经营者对职业经理人的定位；也就是说企业所有人和经营者与职业经理人在核心价值观上达到了认同。 “上下同欲者胜”，职业经理人虽然是娶进家门的媳妇，但是一定要变成一家人，职业经理人和企业老总同心同德，才能提高企业的经营效率。

    财智：在现代企业管理中，激励机制和约束机制之间的本质区别在哪里？两者之间的联系是什么？

    吴春波： 在现在企业管理中，所谓激励机制就是为公司创造价值的人分享价值的权利和利益，也就是价值回报。约束就是企业为了实现自身的经营目的，制约员工不能或不应该做什么。

    在市场竞争日趋激烈的情况下，企业对人力资本的投资及合理配置较之非人力资源的配置更为重要，所有的竞争到后来都会归结为人力资源水平的竞争。这就要求企业树立人力资源观念，充分重视人才，在用人中力求做到人尽其才，让每个员工最大限度地发挥其才能为企业发展服务。实现人尽其才不仅是选人用人，更重要的是激发人的活力，建立科学的激励约束机制。激励使人各尽其能，竭其力，以得所欲，同时，约束使人承担相应的责任，要对自己经济行为的结果负责。

    而现代企业人力资源竞争的核心就是职业经理人。如果企业对于对职业经理人光谈激励不约束就会变成功利主义，使得他们在企业中漠视企业管理，胡作非为，严重破坏了企业的经营管理机制；光谈约束不谈激励就会变成机会主义，导致人心涣散。但是，在对职业经理人的管理中，激励机制并不是花钱买积极性，花钱只能买到雇佣军，会使被雇佣的人变得斤斤计较。激励的核心应该是增强压力感、责任感和使命感，因此激励的前提是价值评价。企业应该鼓励职业经理人努力创造价值，对他们自身有合理的科学评价价值以及合理的分配价值。如果职业经理人没有创造价值，那么企业为什么要给你激励呢？激励的目的是要你创造更多的价值，因为你创造了更多的价值，企业才给你更大的激励。激励是有约束的，激励是有限制的。激励和约束永远处于一种动态的平衡平衡之中。

    华为集团老总任正非曾用一句很经典的话来形容二者之间的关系“激励是规则，约束是动力，有规则无动力是死水一潭，有动力无规则是乱作一团”。

    财智：您认为我国企业的激励约束机制一旦失灵应该怎么解决？如何避免出现这些问题？

    吴春波：要解决企业的激励约束机制失灵就必须做到：第一、根据企业自身的发展，按照建现代市场经济、知识经济发展，建立与国际接轨的人力资源管理体系。第二、建立价值评价和价值分配结合起来的评估体系。

    现在很多企业都已经意识到职业经理人的职业价值，对他们采取的激励手段很到位，但是约束不足，或者是企业老总没有办法，也没有手段来约束职业经理人。那么如何避免企业出现激励约束机制失灵呢？

    企业首先要强化内部管理，尤其是对人力资源的管理。只有管理才是真正的核心竞争力。

    我国的一些民营企业习惯于对体力型人才的管理，对这些生产工人的管理类似于象过去生产队的管理，但是进入新世纪，要适应新的市场经济发展形式，从市场上引进了知识型人才，也就是职业经理人，目的就是提高企业整体核心竞争力。但是如何对这些知识型人才管理，是很多企业面临的难题。

    我国现在的很多企业尤其是民营企业的人事管理体系很薄弱，没有什么人力资源体系，更谈不上对人力资源价值的开发。现在由过去传统的人事管理向现代的科学的人力资源管理体系发展，是许多民营企业的困惑。要解决这些问题：首先，要按照企业发展的要求以国际接轨的方法来构建自己的人力资源平台，通过人力资源管理体系产生有活力的激励约束机制，其次，要建立职业经理人的经营业绩评价体系，就要有约束机制。我们企业现在有一个现象，过多强调激励，而忽视了约束，没有激励的约束是很可怕的，以评价为前提，进行有效的激励。IBM在聘用郭士纳作总裁的时候，在聘用合同里就说，三年业绩以累计每股先进流来考核，三年之后完成业绩就奖励一半现金和一半股权。并且要求郭士纳一到IBM就要以前四年的年薪来买IBM的股票，这就是企业对职业经理人的成熟的激励约束。

    财智：企业应该如何根据自身的发展制定合理的激励约束机制，具体做法是什么？

    吴春波：企业制定相应的激励约束机制的具体做法是：一、根据职业经理人的职业分析和职业评价体系制定相应的职位价值评价；实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制岗位工资制。实施的一般做法主要是：（１）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗级设立不同的工资奖金标准。（２）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。（３）岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变，奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。二、建立绩效考核评价体系；三、建立企业的文化价值体系；首先，企业要说明自身的文化。其次要抛出一些是是非非的错误理论。比如，现在的一些企业流行把企业文化制定为主人翁精神、以人为本等等。这些都是没有是非观念的错误理念。四、建立由激励性的薪酬体系；五、建立人力资源的开发体系，使得员工能够尽快地同企业一起成长。

    财智：市场应该提供什么样的激励竞争机制给企业经营者？您对于我国企业的发展有那些建议？

    吴春波：建立合理的激励约束机制不仅要从制度本身入手，还要有外部市场环境来规范和约束。第一、要有职业经理人的进行相应的培训教育责任，比如MBA，要按照市场需要和企业需求来进行培训，而不是生搬硬套国外的一些教育理念。第二、要用诚信的道德体系来培养职业经理人。第三、建立职业经理人才测评制度，运动国际通行的科学方法，对多层次职业经理人的智商、智力、世界观、爱好、心理素质、承受力、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等指标进行综合量化分析，并对职业经理人过去的业绩、曾任职的成败、所握权利的大小评定等级。第四、建立职业经理人市场准入禁入制度，凡是希望成为职业经理人，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。第五、对于一些违规、违法或不道德行为的职业经理人要给予惩罚。

    中国并不缺少职业经理人，缺少的是适合职业经理人生存的环境、土壤和机制，一方面通过引进职业经理人带来一种新的感觉、新的方法和新的冲击，但是也不能把所有的希望寄托于外部，第一、要通过培养内部职业经理人，建立全面的人力资源继任计划，这样可以规避职业经理人流走的风险。也可以通过内部管理者的职位轮换，通过职位轮换取得公司全面的经验，培养出职业管理者和未来领导者提供一种经验；第二、公司内部人员的相互学习；第三、内部干部竞争和淘汰，把优秀的职业经理人选拔出来；还有一个关键就是内部职业通道的设计，一套有成长的空间。然后依靠管理降低对人才和管理者素质和能力的要求，如果管理流程监控激励和约束机制上来以后，我们对职业经理人的要求就会大大降低。所以在引进职业经理人的时候，一方面重视空降部队，更长远的就是内部培养，建立我们自己内部职业经理人队伍。

    我国的一些民营企业经营模式就是投机型，对于自身的经营战略搞不清，他们的经营战略只是老板个人拍板，制定的发展战略也不是持之以恒的，因此，企业要有持久的发展就必须在自己擅长的领域里持之以恒。

    总之，企业应该用智慧来管理，要理性，不要情感，虚心地向外国资本家学习，从而实现职业经理人的激励约束机制并举，提高企业的经营效率。